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La méthode Blablacar pour booster sa croissance

D’autres l’envieraient sans doute. La préoccupation principale de Frédéric Mazzella est la croissance ultrarapide de son entreprise Blablacar. Avec 10 millions de membres, des ambitions en Russie, en Inde, et plus de 200 employés, il est allé chercher des conseils jusqu’en Silicon Valley. Le jeune PDG a partagé quelques-unes de ses méthodes innovantes avec l'Usine Digitale.
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La méthode Blablacar pour booster sa croissance
La méthode Blablacar pour booster sa croissance © DR

"Depuis nos débuts, nous avons exploré cinq business models avant d’arriver à celui d’aujourd’hui", raconte Frédéric Mazzella, fondateur et PDG de Blablacar, start-up star du covoiturage. Le modèle premium n’a pas convenu. Trop peu d’utilisateurs payaient. Le modèle publicitaire, lui, n’était pas conforme aux valeurs de l’entreprise, qui ne voulait pas voir son site tapissé de publicités. Cibler le covoiturage pour les entreprises s’est révélé trop complexe.

La société a aussi tenté de proposer des réservations. Mais le système, difficile à mettre en place, a généré beaucoup de frustration tant du côté des conducteurs que de celui des passagers. Plus d’un tiers des réservations de passagers aboutissaient à des désistements dans les 48 heures avant le voyage, engendrant du surbooking par les conducteurs et la frustration chez les passagers.

Aujourd’hui c’est finalement un modèle au pourcentage - comme celui de beaucoup de plates-formes - que l’entreprise a choisi. "Si un conducteur propose une place à 20 euros, on la vend pour 22 euros, précise Frédéric Mazzella. Nous prélevons un tout petit fixe de l’ordre de 80 cents et entre 6 et 10% sur la vente." L’entreprise a aussi choisi de mettre les membres en relation directe par l’échange de leurs numéros de mobile personnel. Afin qu’ils aient toute latitude pour s’arranger entre eux.

Pas de service payant sans volume 

Mais en dehors de la France et de l’Espagne, le service demeure gratuit. Dans les nouveaux pays où elle s’installe, comme la Russie ou l’Inde, Blablacar doit d’abord faire grossir sa base de clients afin de proposer une offre crédible, éventuellement payante. "Il faut attendre une certaine liquidité de marché pour avoir un service qui s’apparente à un vrai moyen de transport avec des lieux de départ, des lieux d’arrivée, des horaires, etc., précise l’entrepreneur. Avant d’arriver à proposer 300 Paris-Lyon, par exemple, il nous a fallu un certain temps ! Et quand on en n’avait que deux ou trois, il nous aurait été difficile de faire payer le service... Un minimum de 50 trajets par jour sur les grands axes nous est nécessaire pour que l'offre soit attractive, et la rendre payante."

"Une forte croissance, cela ne se traduit pas par beaucoup de membres, mais beaucoup de nouveaux inscrits, précise le PDG de Blablacar. Avant d’atteindre une grande liquidité de marché - c’est-à-dire suffisamment de trajets sur tous les axes en ce qui nous concerne - il faut rassembler une grande communauté. La croissance initiale est importante. Mais aujourd’hui, c’est une forte croissance de la communauté dont nous avons besoin." L’entreprise est ainsi dans une logique d’expansion et dans une période d’investissement pour créer de nouvelles places de marché ailleurs qu’en France.

Un process dirigé par la croissance

Cette croissance est devenue à la fois le moteur et la préoccupation quotidienne du Français. Le service Blablacar devient global, international et doit s’adapter aux différents pays et cultures, tout en gardant sa cohérence globale. "En interne, nous avons compris que quand la taille de l’équipe doublait chaque année (200 personnes et une quarantaine de recrutements en cours, ndlr), le métier, lui, changeait tous les mois", constate le fondateur.

Pas simple. Frédéric Mazzella a donc décidé de chercher conseil auprès d’entreprises qui ont déjà vécu la même situation. Et fin 2014, il a tout simplement emmené toute son équipe produit dans le berceau mondial du numérique : la Silicon Valley. Histoire de rencontrer une dizaine des entreprises les plus en vue dans la Vallée, comme AirBnB, Linkedin, Paypal, Box, Flipboard, Slack, Secret, Survey Monkey. Et de leur demander les clés de la maîtrise d’une croissance forte et rapide comme seules les plates-formes numériques en connaissent.

Placer le client au cœur de l’activité

"Les transformations de structure sont énormes, raconte le patron français. C’est comme si on disait à tout le monde : "demain, ton travail ne sera plus le même qu’hier". Et dans toutes ces entreprises, ce changement ultrarapide permanent est une constante." Blablacar est rentrée dans ses locaux parisiens, qu’il partage avec la pépite française du numérique, Criteo, avec quelques enseignements, quelques règles utiles venues de Californie. "Dans toutes ces sociétés, la voix du client est roi, et elles ont une boucle de feedback extrêmement rapide", explique par exemple le PDG de Blablacar. Une évidence dont les grands de la Silicon Valley ont fait un modèle (la base de clients est mère de toutes les croissances, affirme ainsi FaberNovel dans son étude Gafanomics). L’ergonomie, l’efficacité du service, l’anticipation des évolutions techniques pour supporter la croissance, sur tous les supports, dans toutes les langues, sont au cœur de l’activité.

Des employés, tous recruteurs

Tropisme numérique oblige sans doute, c’est un élément venu de l’industrie classique dans le modèle des Californiens qui a étonnement le plus inspiré Frédéric Mazzella : celui des chefs de produits. "Construire des équipes purement produits, ce n’est pas très français. Il manque des formations de 'product manager', regrette-t-il. Paypal a des employés spécialisés sur chacun de ses produits alors que nos employés font beaucoup de choses. Ils travaillent sur la plate-forme, les spécifications pour le développement, l’ergonomie… Les 'product managers', eux, doivent être bons en puzzle !" Frédéric Mazzella n’hésite d’ailleurs pas à paraphraser Simone de Beauvoir : "on ne naît pas "product manager", on le devient. Il faut une volonté de comprendre." Pas étonnant, donc, que le patron de Blablacar consacre entre 30 et 60 % de son temps au recrutement. "Nous recevons près de 4000 CV par mois et nous n’embauchons que 1 % de ceux qui les envoient. Alors tout le monde dans l’entreprise se comporte en recruteur."

Emmanuelle Delsol

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