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Le jour où Amazon s'est converti à l'innovation ouverte

Amazon est connu pour son site de vente en ligne. Un peu moins pour ses Amazon Web Services, utilisés mondialement par des milliers d’entreprises, de la NASA à la startup de votre voisin. Comment le e-commerçant est-il devenu une plateforme ? Genèse du changement.
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Le jour où Amazon s'est converti à l'innovation ouverte
Le jour où Amazon s'est converti à l'innovation ouverte © Cheukiecfu - Flickr - C.C.

Plaidoyer pour l’innovation ouverte

Tim O’Reilly est un éditeur de publications très écouté dans le monde du web.  En février 2002, Tim prend l’avion pour Seattle pour tenter de convaincre Jeff Bezos, le PDG d’Amazon, de révolutionner la place qu’occupe le site marchand sur le web.

En 2000, O’Reilly avait pris la tête d’une fronde contre le brevet déposé par Amazon pour la technologie "One Click", destinée à faciliter l’achat sur son site. Son argumentaire était le suivant : comme beaucoup de tech companies, Amazon devait son succès à l’utilisation de solutions open sources construites par d’autres (Linux, Apache,…). Il lui demanda de ne pas enfermer l’innovation avec des brevets : “Une fois que le web sera entouré de grillage par les brevets, ce glorieux terrain de jeu ouvert deviendra un terrain vague de propriétaires, et les fontaines de l’innovation future seront taries (…) Pour faire court, je crois que vous êtes en train de pisser dans le puits” (In short, I think you’re pissing in the well).

Pour O’Reilly, Amazon.com devait passer du statut d’application verticale au statut de plateforme permettant à d’autres applications de se développer. "Dans le monde des technologies nous savons que les gens les plus intelligents ne travaillent pas toujours chez nous, et qu’un des moyens les plus sûrs d’atteindre le succès est de tirer plus d’idées et plus de travail de l’extérieur de notre entreprise".

La requête d’O’Reilly n’aboutit pas. Le brevet existe toujours. Il est même utilisé sous licence par Apple pour son magasin en ligne iTunes. Mais les deux hommes ont appris à se connaître et s’apprécier.

La naissance d'une plate-forme

La visite de 2002 porte sur un autre sujet : O’Reilly demande à Bezos de rendre accessible gratuitement les données des ventes d’amazon.com. Un éditeur comme lui pourrait ainsi suivre les tendances de ventes afin de décider quoi publier. Bezos rétorque dans un premier temps qu’il ne voit pas ce que cela pourrait rapporter à Amazon. O’Reilly montre à Bezos Amarank, un logiciel créé par sa compagnie pour “scraper” les résultats des ventes du site amazon.com (sorte de copies d’écrans améliorées).

Il suggère à Amazon de développer des outils en ligne appelés API ou interfaces de programmation. Ces interfaces permettent à des tiers de récolter des données facilement sur les produits, les prix et les classements de vente. O’Reilly conseille de rendre accessible des parties entières du site et de permettre à d’autres sites de construire des services "on top of them" (littéralement : "au-dessus d’eux"). "Les entreprises ont besoin de penser pas uniquement à ce qu’elles peuvent obtenir pour elles-mêmes des nouvelles technologies mais aussi ce qu’elles peuvent rendre possible aux autres" dit-il.

L’Irlandais va convaincre le leader du e-commerce de devenir à son tour une plateforme, préfigurant une révolution majeure dans l’histoire du géant. Le PDG prêchera lui-même l’ouverture à l’intérieur de l’entreprise : “nous devons créer ces nouveaux outils pour les développeurs et les laisser nous surprendre”. Dorénavant les développeurs deviendront des éléments constitutifs d’Amazon, aux côtés des clients et des vendeurs-tiers, auxquels Bezos avait déjà ouvert sa "place de marché" peu auparavant. Un nouveau groupe de travail sera constitué au sein du staff d’Amazon, chargé de concevoir ces futurs outils pour développeurs. Son nom : Amazon Web Services.

“Les développeurs sont des alchimistes et notre job est de tout faire pour qu’ils puissent faire leur alchimie"

Difficile de comprendre l’évolution stratégique d’Amazon sans intégrer une maxime fondamentale des tech companies américaines : pour ces entreprises, les ingénieurs sont des créateurs. Contrairement aux grandes entreprises traditionnelles dirigées par des businessmen dotés de prestigieux MBA, les tech companies ont été fondées par des ingénieurs en computer sciences. Et contrairement aux blue chips, on y “colle pas le geek dans un coin” (“don’t stick the geek in the corner”) : on le traite comme un roi, et sa place est directement aux côtés du PDG.

"Si Amazon veut stimuler la créativité, nous ne devons pas essayer de deviner quels types de services les développeurs voudront ; de telles suppositions seraient basées sur les modèles du passé. À la place, nous devons construire des briques de programmes ('primitive blocks of computing'), les mettre à la disposition des développeurs et…nous en aller. Nous devons casser notre infrastructure en de multiples composants les plus simples possibles et autoriser les développeurs à y accéder librement, avec autant de flexibilité que possible".

Et Bezos d’affirmer lui-même : "Les développeurs sont des alchimistes et notre job est de tout faire pour qu’ils puissent faire leur alchimie".

Les premières “briques” seront imaginées : le stockage, la bande passante, la messagerie, les paiements et les process d’achat. Des équipes seront désignées pour les construire.

"Nous sommes en train de tuer l’innovation"

Malgré ses 4 milliards de chiffre d’affaires, Amazon en 2002 rencontrait les mêmes difficultés que beaucoup d’entreprises technologiques quand il s’agissait d’innover.

Le staff technique de l’entreprise, qui maîtrisait l’infrastucture IT, était un groupe séparé et logé dans un bâtiment différent des autres. Ce groupe contrôlait strictement l’accès et l’usage des serveurs de l’entreprise. Un tel process ralentissait l’ensemble des projets et générait beaucoup de frustrations dans les autres services. Les développeurs se plaignaient : “nous voulons un terrain de jeu pour pouvoir essayer et tester simplement nos projets”. Bezos constate que ce système d’allocation de ressources était clairement un “goulet d’étranglement” (bottleneck) qui bridait l’innovation. “Nous sommes en train de tuer l’innovation” se plaint-il auprès de son directeur technique. “Même si nous sommes plus efficaces que 99% des entreprises, nous sommes encore trop lents”.

Furieux, Bezos confiera à une équipe basée en Afrique du Sud la création d’un service qui permettrait aux développeurs de faire tourner n’importe quelle application, de n’importe quel type, sur les serveurs d’Amazon. Sans interventions ni autorisations de gestionnaires d’infrastructures.

Leurs efforts conduiront à la création d’Elastic Compute Cloud, ou EC2, “un service permettant à des tiers de louer des serveurs sur lesquels exécuter leurs propres applications web. Un client peut créer, lancer, et arrêter des instances de serveurs en fonction de ses besoins, et paie en fonction du temps d’usage des serveurs, d’où le terme d’« élastique””.

EC2 et S3 (un service de stockage de données) allaient prendre de nombreuses années de développement en interne. La mise en place de ces nouveaux services allait représenter des milliers de challenges techniques, pour la plupart inconnus jusqu’alors. Pour accélérer ce développement, Jeff Bezos pris alors une décision radicale : toutes les différentes entités d’Amazon seront désormais obligées d’utiliser elles-mêmes les services d’Amazon Web Services (AWS). C’est le principe “eat your own dog food”, que l’on pourrait traduire par : “mange la même nourriture que celle que tu donnes à manger à tes clients”. Motivation garantie en interne.

Un terrain de jeux pour la nouvelle économie

La feuille de route du programme AWS était de rendre les développeurs et les entreprises capables d’utiliser des web services pour construire des applications complexes et scalables. “Nous avons essayé d’imaginer un étudiant dans sa chambre de bonne qui disposerait de la même infrastructure que les plus grandes compagnies du monde (…) Ce serait un fantastique terrain de jeux pour les startups et les petites entreprises d’avoir la même structure de coûts que les grandes entreprises”.

C’est la combinaison d’EC2 et de S3, le cloud computing et le storage (stockage) qui allait transformer à la fois AWS et le monde des technologies. Les startups n’allaient plus devoir brûler leur capital dans l’achat de serveurs et l’embauche d’ingénieurs spécialisés pour les faire tourner. Les coûts d’infrastructures allaient devenir variables au lieu de fixes, et ils pourraient croître en proportion directe avec les revenus de la startup.

La notion de scalabilité est importante : c’est l’essence même des startups de “rechercher des modèles répétables et scalables” (Steve Blank). Elles peuvent grâce à AWS tester et chercher leurs business model sans craindre d’être à court de coûteux serveurs lorsqu’elles trouvent leur audience (souvenez-vous de la scène dans The Social Network où Zuckerberg doit en catastrophe acheter des serveurs et demande de l’argent à Saverin).

L’accès facile et peu coûteux à ces webservices allait faciliter la création de milliers de startups de l’internet. Cet accès lancerait une nouvelle ère d’innovations sans précédent dans des domaines comme la finance, la santé, les sciences,…Brad Stone estime dans son livre (précité) que AWS a "tiré l’ensemble de l’industrie technologique de son malaise prolongé post dot-com (la crise des entreprises technologiques en 2000)".

Morgan Stanley évalue le business représenté par AWS à 2,2 milliards de dollars en 2012. Au-delà de ces revenus, cette évolution stratégique va rendre Amazon beaucoup plus difficile à concurrencer pour ses rivaux Wall Mart et les autres distributeurs.

Et, plus que tout, Amazon Web Services permettra à Bezos d’exaucer un de ses vieux rêves : passer du statut de e-commerçant à celui de véritable tech company, au coeur de l’écosystème du web.

Stéphane Schultz, fondateur de 15marches, société de conseil en stratégie et innovation

Toutes les citations sont tirées de Jeff Bezos and the Age of Amazon, Brad Stone

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