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Le nouveau Michelin, agile et connecté

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Depuis deux ans, Michelin a entrepris sa révolution. Le groupe auvergnat se revendique désormais comme un fournisseur de mobilité, connecté et agile.

Le nouveau Michelin, agile et connecté
Le nouveau Michelin, agile et connecté © Franck CRUSIAUX/REA

Debout sur scène, entouré d’images 3D, Jean-Dominique Senard a des allures de patron de la Silicon Valley présentant sa "keynote" (conférence). "JDS", comme on dit en interne, n’a pas encore osé la tenue décontractée. Et même s’il lit ses notes sur iPad, c’est au pied des Alpes, sur l’hippodrome de la petite ville de Divonne-les-Bains (Ain), et non au Mobile world congress à Barcelone (Espagne) ou au Consumer electronics show de Las Vegas (États-Unis), que le président de Michelin a présenté, début mars, le CrossClimate, son nouveau pneumatique. Le numéro deux mondial du pneu et ses 112 000 salariés travaillant dans 170 pays sont engagés depuis deux ans dans une révolution stratégique et culturelle. "Mon devoir est de nous faire passer au XXIe siècle, et vite !" assure Jean-Dominique Senard.

Aussi innovant et haut de gamme soit-il, Michelin n’est pas à l’abri de l’"uberisation" de ses activités. L’accélération du numérique incarnée par la start-up Uber, née il y a à peine cinq ans, n’épargne plus aucun métier. "Les producteurs de biens sont en danger, face à ceux qui se mettent entre leurs clients et eux. Cette 'uberisation' doit être analysée pour ne pas finir comme les hôtels", résume Louis Gallois, ancien président du conseil de surveillance du groupe, aujourd’hui passé chez PSA. Bibendum n’en est pas là, mais les concurrents le chahutent. L’an passé, le groupe a accusé une baisse de ses ventes de 3,5 % à 19,5 milliards d’euros, tandis que son résultat net glissait de 8,5 % à 1,03 milliard.

"Il y a cinq ans, personne ne parlait des pneus chinois pour le poids lourds en Europe. L’année passée, il s’en est vendu plusieurs millions", s’alarme un cadre de Michelin. Pour repousser la menace, Jean-Dominique Senard a remis au cœur de la stratégie un élément fondateur de l’identité du groupe né à Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme) il y a cent vingt-cinq ans : le service. "Nous sommes une société de services depuis 1906 !" À la table de l’un des meilleurs restaurants de Chengdu (Chine), bien entendu répertorié dans le Guide rouge, Claire Dorland-Clauzel refait le film. Les guides verts de tourisme et les cartes routières n’avaient pas d’autre but que de faire rouler les gens... pour leur vendre des pneus, rappelle la directrice des marques et des relations extérieures qui dirige aussi Michelin Travel Partners, soit la plupart des activités hors pneu.

Mieux connaître le client et ses besoins

Quelque cent dix ans plus tard, il n’a pas été question d’autre chose lors de l’édition 2014 du Michelin challenge Bibendum. Dans le brouillard pollué de Chengdu, des milliers de journalistes, de membres d’associations et autres fournisseurs venus du monde entier étaient réunis pendant trois jours. Le challenge est devenu un think tank incontournable pour qui travaille sur la mobilité. Ou comment aider les gens à mieux se déplacer demain… équipés de pneus Michelin. "L’histoire continue, assure Claire Dorland-Clauzel. Via des hackatons [au cours desquels des développeurs font de la programmation collaborative, ndlr], des applications et des services émergent chaque jour en interne." La révolution des services touche aussi les produits traditionnels : les compagnies aériennes n’achètent plus des pneus, mais un nombre d’atterrissages garanti.

Tout l’enjeu du pneumaticien est aujourd’hui d’exploiter au mieux la connaissance du client et de ses besoins. C’est ainsi qu’est né il y a trois ans Michelin solutions. Ce département regroupe pour le marché européen les offres de services, comme Effifuel à destination des poids lourds. "Michelin équipe un camion d’un boîtier télématique mesurant la consommation, la conduite du chauffeur ou la pression des pneus, détaille Serge Lafon, le directeur de la ligne produit poids lourds. Nous garantissons au propriétaire une économie mesurée en litres aux 100 km. Pour cela, nous formons le chauffeur à l’éco-conduite ou gérons la maintenance préventive." Déjà, 15 000 flottes de transporteurs européens ont souscrit au service. 

"Ne pas avoir pris conscience plus tôt de la force de la marque est un regret, confiait l’ancien président Michel Rollier au 'Journal du Dimanche', lors de son départ en mai 2012. C’est notre principal capital." Un capital que son successeur veut faire fructifier. Notamment avec Sascar, une société brésilienne rachetée fin 2014. Outre les synergies, Michelin compte sur ce spécialiste de la gestion en ligne des flottes de poids lourds pour déployer ses compétences numériques. La récente direction digitale du groupe, dirigée depuis les États-Unis par l’Américain Vic Koelsch, depuis fin 2014, doit "développer de nouveaux business model", explique Laurent Noual, le directeur du corporate development.

Vic Koelsch a la responsabilité directe de Michelin solutions, de Sascar, mais aussi de bâtir l’usine digitale qui apportera des solutions innovantes aux lignes produits du groupe. Chacune d’entre elles est désormais dotée d’un directeur numérique. Venu de France Télévisions, Laurent Souloumiac a rejoint le géant du pneu en 2011, dans la ligne tourisme camionnette. "Le numérique n’est pas simple pour Michelin, avec des milliers d’employés, des processus très rigides, une approche industrielle, reconnaissait-il en octobre 2014 à Paris, lors d’une intervention au Hubforum des décideurs du digital. Il faut être pragmatique, faire des essais, accepter l’échec."

Les salariés proposent des idées de business

L’usine digitale se matérialise dans de nouveaux outils en interne, comme le réseau social d’entreprise BibSpace ou une unification des architectures informatiques pour mieux faire communiquer les branches, et à terme échanger les bonnes pratiques. Pas si simple… "Michelin, c’est la culture du secret. On a l’habitude de dire qu’une épouse ne sait pas ce que fait son mari chez Michelin", s’amuse un représentant syndical. Selon plusieurs expériences d’utilisateurs, communiquer sur BibSpace revient surtout pour l’instant à échanger avec ses collègues directs, car il est impossible de participer à la discussion sur un sujet hors de son champ de compétences… Autour d’un café à quelques minutes des Carmes, le siège social de Michelin au cœur de Clermont-Ferrand, des représentants syndicaux confirment un manque de communication sur la nouvelle stratégie. "À notre niveau, nous ne voyons pas le virage vers le numérique et les services, remarque Patrick Bernard, délégué CFDT. La tendance nous paraissait même à un recentrage en interne sur le pneu." Vigilant, le représentant des salariés suit de près les nouvelles initiatives. Avec un collègue, il a ainsi participé au dernier Innovation works, un concours qui permet aux salariés de proposer des idées de business. "Nous n’avons pas été sélectionnés en finale, mais certains ont proposé plus de 75 idées !" s’extasie le syndicaliste.

Pour exploiter ces idées nouvelles et encourager l’open innovation, Michelin a créé des incubateurs en Chine, en Europe et aux États-Unis. Une vingtaine de start-up fonctionnent déjà. "Nous explorons, par exemple, en Chine des idées de services aux flottes, explique Laurent Noual. Terry Gettys, le directeur de la R&D, et moi menons un travail important sur l’incubation. Nous investissons aussi, sur demande des lignes produits, dans des fonds comme Ecomobility Ventures qui investissent ensuite dans des start-up." Ce fonds est spécialisé dans la mobilité durable, un créneau sur lequel Michelin veut conquérir la première place.

"La culture profonde du groupe porte une logique d’anticipation précise, souligne un analyste. La nouveauté est de partir de la prospective, d’étudier des idées de rupture à dix ou quinze ans pour redonner de l’élan à l’innovation et transformer son organisation." Michelin mène ainsi des recherches sur le véhicule connecté dans son centre de R&D installé depuis 1996 à Fribourg (Suisse). Pour l’instant, elles se concentrent sur la remontée d’information du pneu ou des trains, mais aussi sur le véhicule électrique. Le géant du pneu a ainsi investi dans Symbio F-Cell, une start-up qui assemble ses piles à combustible dans ses locaux clermontois.

Pour affiner la stratégie d’innovation, Terry K. Gettys a organisé il y a un an un voyage d’étude dans la Silicon Valley pour le comité exécutif. Un moment clé dans le processus de transformation du groupe. "La vitesse nous a impressionnés, autant dans le processus que dans la prise de risque, constate le directeur de la R&D. Ces entreprises vont beaucoup plus rapidement sur les marchés que nous. Nous avons identifié une obligation de travailler plus vite et d’introduire plus rapidement des expérimentations sur le marché sans les retarder par des processus de validation trop lourds."

Michelin s’en est inspiré pour son nouveau pneu. Trois ans plus tôt, des chercheurs de Ladoux, son principal centre de R&D installé sur les hauteurs de Clermont, sont venus trouver Jean-Dominique Senard dans son bureau des Carmes. Leur idée : commercialiser un pneu performant en toutes saisons, été comme hiver. "Tous les jours, j’avais peur qu’un projet équivalent soit mis sur le marché plus rapidement par l’un de nos concurrents", se souvient le président. Le projet est rapidement jugé prioritaire par le Corporate innovation board (CIB), un comité qui examine quatre fois par an les projets d’innovation. "Nous avons alors mis 150 personnes uniquement sur le projet pendant trois ans. Les tests de validation ont, eux aussi, été accélérés", explique Thierry Chiche, le directeur général des pneus tourisme et camionnette pour le monde.

D’ici à la fin de l’année, deux autres innovations validées par le CIB arriveront sur le marché. La vieille dame clermontoise est passée à la vitesse supérieure...

Pauline Ducamp

 
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