Pour Nicolas Colin, "le CDO doit s'allier avec la multitude"

L'Usine Digitale - Comment décririez-vous la fonction de chief digital officer, le CDO ?

Nicolas Colin - Ces gens se multiplient à toute vitesse ! Il y a un effet de mode face à la transition numérique des filières. Deux questions se posent pourtant. Comment positionner le CDO dans l’organisation ? Quel profil doit-il avoir ? Les entreprises sont souvent prisonnières de préjugés. Quand elles confondent numérique et technologie, elles choisissent un CDO qui vient de la direction des systèmes d’information. Et quand elles assimilent ce poste avec le marketing et la communication, c’est là qu’elles vont le chercher. Le numérique est aussi parfois associé à l’innovation, mais au sens de "trucs nouveaux ou à la mode", d’écosystème, de start-up... Rien de tout cela n’est satisfaisant. L’idée même qu’il faille un CDO est un peu trop évidente pour être suffisante. Sauf exception, la nomination d’un CDO a plutôt pour effet de concentrer la question de la transformation numérique sur une seule personne et de couper les ponts avec le reste de l’entreprise.

Comment procéder pour éviter ces écueils et nommer un CDO qui n’en est pas un ?

En commençant par avoir une bonne définition du numérique ! C’est une technologie parvenue à maturité, qui redistribue totalement les cartes et qui déplace le pouvoir de l’intérieur de l’entreprise vers la multitude. Et la multitude, c’est une somme d’individus plus exigeants, plus impatients, qui sont actifs et qui déploient une puissance autonome. Les entreprises qui savent capter cette puissance sont celles qui sortent du lot. Le numérique n’est pas une transformation, ce n’est qu’une résultante. Il faut d’abord comprendre ce qui se passe à l’extérieur, prendre des points d’appui pour rétroagir ensuite sur l’entreprise.

Quel impact cela a-t-il sur l’évolution des entreprises ?

Cette mutation redistribue la puissance de l’intérieur vers l’extérieur et remet en question tout ce qu’on croyait établi. La communication, les ressources humaines, le financement des entreprises, l’organisation… Il y a aussi des produits qui ne sont plus pertinents. Le CDO peut justement être chargé de découvrir cette multitude et de s’allier à elle. Mais, attention, une fois que l’entreprise commence à "rencontrer" ses clients, elle ne peut plus revenir en arrière. Le CDO doit alors se retourner vers ses patrons et leur dire : "Il faut tout changer !" Le numérique se disséminera alors dans toute l’organisation, les RH, la finance… Le CDO sera alors en guerre avec le directeur financier, le DRH, les patrons de business units qui ont des primes indexées sur leurs seuls résultats. Ceux-là mêmes qui seront dégradés par le numérique…

Comment le CDO doit-il se positionner ?

Rien ne suggère qu’il faille un CDO. Mais s’il y en a un, il doit être à l’avant-poste de la création de valeur de l’entreprise : sur le service, l’interface avec le client, la fluidité, la résolution de problèmes… Et si son mandat est cohérent avec mon analyse, il doit aller au-devant des clients, commencer à déployer, s’allier avec une avant-garde et se retourner ensuite vers l’entreprise, pour ainsi créer de la valeur qu’on se partage. Si les choses sont bien faites, le CDO est envoyé au front comme un général. Contre toute attente, il tient la position. Alors, on le nomme maréchal. Mais plonger dans l’intimité des clients va à l’encontre de la production de masse, pyramidale, de grande série, habituelle dans les entreprises… Où l’on dit au client : "Choisissez la couleur de votre produit pourvu que ce soit du noir !" La question qui se pose, c’est justement : comment faire pour répondre de façon différenciée à des centaines de millions d’utilisateurs ? Une entreprise, une organisation n’y suffit pas. Des Airbnb et YouTube, eux, s’appuient sur des millions d’utilisateurs.

Comment doit-il procéder pour identifier et toucher la multitude ?

Évidemment, Facebook n’a pas eu 1,4 milliard d’utilisateurs d’un seul coup ! Il faut un segment d’amorçage. Les entreprises sont inégales devant la multitude. Les sociétés du commerce B to C ont des milliards d’alliés. Elles sont plus puissantes dans le numérique que celles du commerce B to B car elles peuvent créer des effets de réseau plus importants. Coca-Cola, par exemple, était très loin de ses clients. La marque en est séparée par de nombreux intermédiaires au niveau de la production, de la distribution. Mais en collant un prénom sur ses bouteilles, elle a lancé un filet pour essayer de mieux comprendre ses clients. Une variante aujourd’hui pourrait d’ailleurs consister à imprimer une étiquette personnalisée directement sur le lieu de vente… Une fois ce genre de démarche entreprise, les intermédiaires sont contournés. Et on ne peut plus revenir en arrière.

Cela suppose-t-il forcément un CDO au profil de haut niveau ?

Il faut surtout quelqu’un avec une personnalité, une vision, une capacité d’entraînement, des résultats. Il faut que ce soit un véritable entrepreneur. Il doit essayer de rentrer dans l’intimité de ses clients. En rêver la nuit ! Et sa sensibilité au sujet, son obstination triompheront de la complexité. D’ailleurs, avant, le futur CEO d’une entreprise était souvent celui qui avait ouvert ou développé une filiale à l’étranger. Comme Jean-Paul Agon chez L’Oréal ou Carlos Ghosn chez Renault-Nissan. Désormais, cela pourrait être le CDO ! À condition bien sûr qu’il réussisse sa mission.

Est-ce un phénomène que l’on retrouve dans le monde entier ?

Globalement, toutes les grandes entreprises sont un peu perdues face au numérique. Y compris les sociétés américaines qui ont pourtant une proximité géographique avec la Silicon Valley. En réalité, elles se braquent et sont d’autant plus dans le déni qu’elles observent avant les autres les effets du numérique. Mais elles ont néanmoins une culture de la qualité de service, qui leur donne un vrai atout. General Electric et Coca-Cola sont par exemple très en avance. En France, le culte de la technologie nous enferme un peu. Et dans des pays comme la Chine, les entreprises partent de beaucoup plus loin. C’est aussi un vrai atout. De la même façon que l’Afrique est devenue leader sur le paiement mobile. Les pays qui partent d’aussi loin n’ont pas besoin de CDO.

Propos recueillis par Emmanuelle Delsol et Charles Foucault