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Profession CDO : les méthodes du pionnier Patrick Hoffstetter pour évangéliser Renault au numérique

Difficile d'insuffler la culture digitale chez un industriel pur jus comme Renault. Depuis 2011, cette délicate mission est entre les mains de Patrick Hoffstetter, qui a pris le titre de Chief digital officer, un poste inédit chez le constructeur. Ancien directeur marketing chez SFR puis de la division produit chez Yahoo! France, l'homme connaît aussi le monde des start-up puisqu'il a dirigé la filiale tricolore de l'agence de voyage en ligne Lastminute.com en 2009 et 2010 . Mise en place de méthodes de type "test and learn", utilisation du big data… Il détaille à L'Usine Digitale ses principaux chantiers.

mis à jour le 17 février 2015 à 10H53
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Profession CDO : les méthodes du pionnier Patrick Hoffstetter pour évangéliser Renault au numérique
Profession CDO : les méthodes du pionnier Patrick Hoffstetter pour évangéliser Renault au numérique © youtube capture d'écran

L'Usine Digitale - Quel est le premier impact de la révolution numérique sur un industriel comme Renault ?

Patrick Hoffstetter - Mon équipe travaille beaucoup sur le big data, qui permettra prochainement à Renault de produire de manière plus efficace : aujourd'hui, nous sommes dans une logique dite de "build to stock". Le groupe fabrique des automobiles qui sont ensuite entreposées. Nous espérons les vendre au client final, via nos concessionnaires. Mais avec la multiplication des options, des couleurs (plus de 250 combinaisons étaient possibles sur le dernier modèle de Twingo), on n'est jamais certain que le modèle va plaire.

Alors Renault collecte sur ses différents sites Internet des données sur les préférences de ses potentiels clients. Quels modèles les ont le plus attirés ? Quelles options les ont intéressés ? A moyen terme, nous pourrons utiliser ces informations pour dire à nos usines : "Produisez plus de Twingo rouges, avec des sièges en cuir marron." Nous connaîtrons en amont les attentes de notre clientèle. Ce projet est encore en phase préliminaire de test. Nous faisons des expériences au cas par cas, au moment du lancement d'un nouveau modèle par exemple. Mais d'ici 6 à 10 ans, il pourrait venir bouleverser les méthodes de travail de notre chaîne de production.

Le big data vient-il aussi modifier le marketing de l'entreprise ?

Pour l'instant, les ventes que nous réalisons sur Internet sont encore rares : en 2013, 200 millions de visiteurs uniques se sont rendus sur l'ensemble de nos sites pays. 10 millions de leads [pistes commerciales, ndlr] ont été générés. Mais les ventes effectives n'ont été que de quelques dizaines de milliers, alors que Renault commercialise chaque année 3 millions de véhicules neufs.

Pour devenir plus efficace sur la vente en ligne, nous centralisons aujourd'hui sur une même plate-forme les données clients venues de tous nos sites et applications, pour affiner notre stratégie. Le big data est l'un de mes chantiers phare.

Nous effectuons en parallèle des tests de marketing innovant en Chine, où le e-commerce explose, mais aussi en Inde et en Indonésie, où le mobile devient un canal de vente essentiel. Nous voudrions par exemple placer physiquement, chez nos concessionnaires, des vitrines connectées, sur lesquelles le client pourra venir trouver toutes sortes d'informations.

Après une carrière chez SFR, Yahoo! et lastminute.com, comment vous êtes-vous adapté aux méthodes de travail de l'industrie ?

Le numérique travaille beaucoup avec des méthodes dites de "test and learn". J'essaie de les importer chez Renault. En Italie, nous avons par exemple lancé le site Dacia store [le premier site de vente en ligne de la marque Dacia, ndlr] pour tester notre nouvelle formule, sans être certains que les résultats seraient au rendez-vous. L'expérience s'est soldée par un échec. Nous avons opéré quelques modifications sur la plate-forme web avant le deuxième lancement, en Hollande. Echec également. La troisième tentative, au Royaume-Uni, a été la bonne. 1500 commandes effectives ont été enregistrées dans les six mois qui ont suivi la mise en ligne du site.

Les expériences effectuées à petite échelle et les séries d'essais-erreurs permettent de tester la "marchandise numérique" et d'être plus efficace. J'aime beaucoup la formule du patron du réseau social professionnel LinkedIn, Reid Hoffman : "si vous êtes fier à 100% d'un produit ou d'un service que vous lancez, c'est que vous le lancez trop tard."

Mais ces méthodes de travail en "test and learn" ne sont pas du tout celles d'un industriel comme Renault. Il ne peut pas, bien entendu, se permettre de lancer des véhicules qui ne soient pas parfaitement finalisés (sourire). Les décisions sont un peu longues à prendre dans un groupe qui a 115 ans d'histoire. Tester des formules digitales met donc un peu plus de temps que chez des acteurs nés à l'ère du numérique, comme le fabricant de véhicules électriques Tesla [fondée en 2003, ndlr] qui est parti d'une feuille blanche. Il lui est plus facile d'être créatif dans ses processus de travail.

Les équipes en interne suivent-elles le mouvement vers le numérique que vous essayez d'impulser ?

Faire évoluer la culture d'une entreprise demande un travail d'explication et de formation au long cours : j'ai une influence directe sur l'équipe que je manage, qui compte une cinquantaine de personnes. Ils sont formés tout au long de l'année aux évolutions du numérique, via des séminaires auxquels je les incite régulièrement à assister par exemple. Mon influence est bien sûr moins forte sur les 120 000 autres salariés de l'entreprise.

Nous mettons en œuvre progressivement des processus pour les évangéliser au numérique, y compris pour les concessionnaires qui vendent nos véhicules [qui travaillent en partenariat avec l'entreprise sans en être directement salariés, ndlr]. Ils suivent la Renault Academy, pour apprendre à vendre nos modèles. Ces sessions de cours, qui se déroulent en France au siège de Renault dans les Hauts-de-Seine mais aussi à l'étranger, ont été adaptées aux problématiques digitales.

Lélia de Matharel

 
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