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S’il te plaît, dessine-moi un business model

mis à jour le 26 mai 2015 à 11H02
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Focus sur le business model canvas (matrice en français).

S’il te plaît, dessine-moi un business model
S’il te plaît, dessine-moi un business model © Victor1558 - Flickr - C.C

Que vous soyez une start-up ou une entreprise établie, vous vous êtes sûrement déjà posé la question de votre business model. Est-il vraiment performant ? Durable ? Résilient ? Vous voudriez bien l'analyser, le tester et le comparer, mais ne savez pas comment faire. Le livre Business Model Generation , le best-seller d’Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur, représente une bonne base pour débuter. Ce n’est pas la seule méthode ni la plus élaborée, mais elle permet de se familiariser avec les principaux concepts et de s'amuser rapidement. Ce post a pour but de faire découvrir à celles et ceux qui n’en sont pas familier le business model canvas. La matrice (canvas en anglais) est l’élément principal de visualisation et de modélisation du business model.

Qu’est-ce qu’un business model et pourquoi cela devrait vous intéresser ?

Steve Blank, auteur et professeur, le définit ainsi : “Un business model décrit la manière dont votre organisation crée, délivre et recueille la valeur. En résumé, un business model définit la manière dont votre organisation gagne de l’argent ou, selon vos propres indicateurs de succès, […] conquiert des utilisateurs, augmente son trafic...”. Le concept s’applique à toute organisation privée ou publique, association, école... Il n’est pas limité aux entreprises comme pourrait le laisser entendre le terme business.

Quelles sont les composantes d’un business model ? Selon Steve Blank : “Vous devez penser à votre business model comme à un dessin qui montrerait l’ensemble des flux entre les différentes composantes de votre entreprise. La représentation schématique d’un business model montre la manière dont le produit ou le service sont distribués à vos clients et comment les revenus parviennent à votre entreprise. Il montre les structures des différents coûts, comment chaque département interagit avec les autres et là où votre entreprise doit s’entendre avec d’autres entreprises ou partenaires pour mettre en œuvre votre business.”

On représente ainsi les 9 composantes de la matrice (canvas) du business model :

Cette approche permet d’avoir une vision globale des différentes composantes du modèle d’affaires. C’est avant tout une aide à la conceptualisation et à la réalisation de votre modèle stratégique. Dans la partie centrale, la proposition de valeur. À droite, les liens avec les clients. À gauche, ce qui permet de produire la proposition de valeur.

Très souvent l’approche d’un business model alternatif se réduit à la seule étude des canaux (e-commerce, dématérialisation...), modèles de revenus (niveau de prix, types de financements), ou encore modèles de coûts (low-cost vs premium...). Ces éléments font partie du business model mais ne peuvent être considérés isolément. Un changement de canal, de cible de clientèle ou de modèle de prix impacte l’ensemble des composantes du modèle. Le canvas permet de prendre en compte l’ensemble de ces composantes et de révéler les forces et faiblesses de l'ensemble.

Prenons un premier exemple : une compagnie aérienne veut créer une nouvelle offre pour concurrencer les compagnies low-cost. Elle envisage pour cela de baisser ses prix en rognant sur certains coûts. Mais pour réussir elle devra agir sur l’ensemble des composantes de la matrice : sous-traiter certaines activités (partenariats), rechercher l’optimisation sociale et fiscale (coûts), modifier ses canaux (web, automates), sa relation client (niveau de service réduit à bord), chercher de nouvelles sources de revenus (suppléments payants, yield management, subventions, ventes à bord...).

créer une nouvelle marque

Ceci nécessitera peut-être d’adapter ses activités clés (développement, pricing, gestion de la marque, négociations) et ses ressources (marketers, data-scientistes, juristes, lobbyistes...). Au final, il sera peut-être pertinent pour elle de créer une nouvelle marque afin de ne pas faire cohabiter en son sein des propositions de valeur antagonistes...

Dans notre second exemple, une SSII souhaite devenir un éditeur des logiciels pour générer des revenus récurrents et optimiser ses ressources. Elle va devoir négocier de nouveaux partenariats pour distribuer ses produits (revendeurs, intégrateurs, app stores), adapter ses canaux et ses ressources (plus besoin de commerciaux BtoB, mais de développeurs spécialisés, gestion des serveurs, du cloud...) et développer de nouvelles activités (valorisation de la marque, méthodes agiles, design et marketing).

un langage commun

L’outil business model canvas permet enfin d’aligner l’ensemble des interlocuteurs autour d’un langage et d’une vision communs. Là où les approches stratégiques sont souvent parcellisées entre marketers, financiers, RH, commerciaux, la matrice permet à tous de partager les objectifs et la stratégie de l’entreprise. Je l’ai personnellement utilisée avec des profils d’interlocuteurs très différents pour un même résultat : une adhésion et un partage accrus de la vision de l’entreprise et de son environnement. N'oubliez pas cependant pour y parvenir de rassembler une équipe diversifiée et représentative des métiers et positions de l'entreprise.

Difficile aujourd'hui de comprendre la transformation numérique de l'économie sans analyser les changements profonds de business models développés par les petits et grands du numérique. Le business model de plate-forme notamment est l'un des plus innovants : à lire ici nos articles sur Amazon Web Services et l' Appstore d'Apple.

La matrice est divisée en neuf points clés qui couvrent les domaines principaux de votre activité.

1/ Les segments de clientèle

 

 

C’est un bon point de départ pour comprendre la matrice. Toute activité a des destinataires, qui peuvent être regroupés en un ou plusieurs segments ou ensembles de clients homogènes. Pour les différencier, posez-vous les questions suivantes : certains de vos clients requièrent-ils une offre distincte ? Sont-ils servis par des canaux de distribution différents ? Vos clients requièrent-ils tous le même type de communication ? Ont-ils tous le même niveau de rentabilité ?

Dans le transport, par exemple, un opérateur comme SNCF Transilien aura deux grands types de segments de clientèle, les voyageurs d’une part, et la collectivité STIF avec qui il passe un contrat de services. (Pour aller plus loin sur la notion de client dans le transport, lisez ceci).

Tous les clients ne paient pas : Google a comme clients d’un côté les utilisateurs de ses solutions gratuites (recherche web, mail, Google+...) et de l’autre les annonceurs à qui il vend de l’espace et du ciblage publicitaire.

2/ La proposition de valeur

 

 

Il s’agit d’un ensemble de produits et services créant de la valeur pour un segment de clients. C’est un élément central du business model, mais de loin pas toujours le plus facile à renseigner. En atelier c’est souvent là que les divergences de vision apparaissent au sein d’une équipe.

Les questions à se poser :

Quels problèmes résolvons-nous pour nos clients ? Toujours raisonner d’abord en termes de problèmes et non de solutions. Pour un opérateur de transport par exemple : “permettre aux actifs d’aller au travail le matin” et non “faire rouler un métro”. Mais cet opérateur a une autre proposition de valeur pour un autre segment de client : assurer la gestion/entretien du patrimoine roulant et des bâtiments de la collectivité (bus, métro, dépôts...).

L'entreprise devra se structurer et s'organiser pour assurer ces différentes propositions de valeur vers ces différents segments de clients. Autres questions : quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ? Les lister, aller à l’essentiel. Quels sont les différents produits et services que nous offrons à nos clients pour résoudre ces problèmes ?

À ce stade, normalement, les questions (sérieuses) commencent à se poser : ma proposition de valeur est-elle bien celle que j’imaginais ? Correspond-elle bien à mes segments de clientèle ? Est-ce vraiment comme cela que nos clients nous voient ?

3/ Les canaux de distribution

 

 

Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre pour délivrer la proposition de valeur aux clients. Par quels vecteurs délivrez-vous votre offre aux clients ? Attention, cette analyse nécessite de regarder les vrais chiffres d’usage de vos canaux : combien de voyageurs utilisent le web pour connaître l’offre d’une compagnie, pour comparer, pour acheter, pour se plaindre...? Combien utilisent le réseau physique ? Quelles combinaisons de canaux ? Quel parcours de l’utilisateur ? Maîtrisez-vous ces canaux ou sont-ils confiés à des tiers (sous-traitants, distribution, plates-formes web...).

4/ La relation-client

 

 

Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre pour capter et fidéliser vos clients. À ne pas confondre avec les canaux (3). Quels types de relations vos clients souhaitent-ils ? Individualisée, standardisée, sur la durée, rapide, “de luxe”, basique, centrée sur l’acquisition, sur la fidélité, la rétention ? Quels types de relations avez-vous établies ? A quel prix pour l’utilisateur et à quel coût pour vous (liens vers 5 et 6) ?

5/ Les flux de revenus

 

 

Il s’agit des revenus générés par chaque segment-client. Pour quelle valeur vos clients sont-ils prêts à payer ? Pour quels produits/prestations payent-ils aujourd’hui ? Comment paient-ils ? Quel est le mode de fixation des prix de vos produits/prestations ? Cette approche permet de vérifier la cohérence entre canaux, relation-client, segments et revenus : est-il normal par exemple de payer le même prix un film en VOD, en DVD et au cinéma ?

Un même business model peut comprendre des natures de revenus et des ressources différentes. Par exemple un opérateur de transport va percevoir des revenus de la collectivité (subvention d’équilibre et compensation pour tarifs sociaux), de recettes commerciales des voyageurs, des recettes des amendes (pas la même relation client…), ainsi que de la publicité (affichage sur les véhicules). L’utilisation des canaux web et mobiles permet une grande créativité dans la nature de revenus. Voici rien que pour vous un document collaboratif qui recense plusieurs dizaines de modèles de monétisation de services/commerce sur le web, ici.

Maintenant que nous avons identifié ce que fait votre entreprise, comment elle le délivre à ses clients et ce que cela lui rapporte, il est temps de passer au “côté gauche” de la matrice, qui rassemble les moyens mis en œuvre pour cela. Ceux qui permettent de produire la valeur délivrée aux clients, que ces moyens soient internes ou externes et les structures de coûts correspondants.

6/ Les activités clés

 

 

Quelles sont les activités clés indispensables à ma production de valeur ? Activités de production ? De logistique (industries manufacturières, e-commerce) ? Logicieles ? Résolution de problèmes (conseil) ? Ces activités peuvent être réalisées en interne (à l’aide des ressources clés, voir point 7) ou en externe, via des partenariats (voir point 8).

7/ Les ressources clés

 

Quels sont les actifs clés nécessaires à ma production de valeur et qui sont détenus par l’entreprise ? Ils peuvent être matériels (équipements, bâtiments, flotte de véhicules…), immatériels (marques, brevets, licences…) et évidemment humains (personnel qualifié, fondateurs, star du rock, gourous...). Certaines activités nécessitent des actifs financiers (lignes de crédit, possibilités de financement de partenariats clés…), à ne pas confondre cependant avec les flux de revenus (en 5), ni avec les notions comptables et fiscales d’actifs. Mettez dans cette case ce qui est indispensable et sans lequel vous ne pourriez pas produire la valeur pour vos clients.

8/ Les partenariats-clés

 

 

Quels sont vos partenaires clés ? Que ce soient des distributeurs, des sous-traitants, des intermédiaires, retenez ceux qui sont indispensables (une maison de disque pour une radio par exemple), ceux sans qui vous ne pourriez pas produire la même proposition de valeur, mais dont vous n'avez pas internalisé les activités et ressources. Attention dans le cas des plates-formes à ne pas confondre partenaires et clients. Dans le cas d'eBay, par exemple, vendeurs et acheteurs sont des clients. PayPal (avant d'être rachetée) était un partenaire.

L’examen des ressources et des partenariats permet de se poser immédiatement des questions stratégiques sur la fragilité de son modèle : quelles activités stratégiques sous-traitez vous (on ne parle pas ici de l’entretien des bâtiments mais des activités clés) ? Avez-vous l’exclusivité de ces ressources/partenariats ? À quel prix ? Quels sont vos fournisseurs incontournables ? Comment avez-vous sécurisé ces partenariats (par exemple un contrat d’exclusivité devient une ressource du point 7) ? Un peu de courage on a presque terminé !

9/ La structure de coûts

 

 

Il s’agit de l’ensemble des coûts induits par votre business model. L’objectif n’est pas ici de poser des chiffres mais d’analyser les points suivants : quels sont vos coûts majeurs ? Sont-ils fixes, variables... Selon quels principes (coût marginal, coût d'acquisition de clients...) ? Quelles ressources, quelles activités, quels canaux, quels partenariats vous coûtent le plus cher ?

À la fin de cet exercice votre matrice devrait être couverte de post-it, votre équipe épuisée mais satisfaite d'avoir enfin pu visualiser et partager l'ensemble des ressorts de votre activité. Les questions devraient être nombreuses. Ce n'est que le commencement de votre démarche stratégique.

Le visuel présenté est une version française de l'original du livre précité (ressources), avec des pictogrammes originaux créés par PollenStudio (partenaire-clé).

Stéphane SCHULTZ est fondateur et consultant chez 15marches, agence de conseil en stratégie et innovation. Suivez-le sur twitter @15marches

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