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"La culture d’entreprise, cela va au-delà du baby foot et de la terrasse", estime Franck Sebag d'EY

Document Entretien Pour la quatrième fois, EY publie avec France digitale un baromètre sur les performances économiques et sociales des start-up numériques. Dans l'édition de 2015, il apparaît qu'elle sont créatrices d'emplois en CDI, quand l'uberisation du salariat est une préoccupation majeure. Franck Sebag est associé chez EY, responsable du département start-up, décrypte pour nous les enjeux économiques et sociaux d'une jeune pousse. Selon lui, un contrat social particulier existe entre le management et les salariés : faire croître d'abord l'entreprise.

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La culture d’entreprise, cela va au-delà du baby foot et de la terrasse, estime Franck Sebag d'EY
Franck Sebag est associé chez EY. Il a supervisé le baromètre sur la performance économique et sociale des start-up numérique. © Maximo Garcia de la Paz

L’Usine Digitale : Vous avez publié la quatrième édition d’un baromètre sur la performance économique et sociale des start-up numérique. Par rapport aux éditions précédentes, quelles conclusions en tirez-vous ?

Franck Sebag : Notre périmètre d’étude rassemble des sociétés ayant moins de huit ans et qui sont encore indépendantes financièrement. Si elles se font racheter, elles sortent de notre champ. Ce qui me frappe, année après année, c’est l’hyper-croissance de ces entreprises, réalisé notamment à l’international. Elles ont vu leur activité globale croître de 37%. Leur croissance est de 25% en France et elle atteint 57% hors de France. Ce sont vraiment des entreprises "born global".


 

Quelle est la traduction en emplois de cette croissance ?

Elles ont vu leurs effectifs augmenter de 30% entre 2013 et 2014. Le périmètre de notre étude compte 171 start-up qui représentent 9684 emplois. Cela représente 2200 créations nettes d’emplois. Même si ce n’est pas mécanique, si on multipliait ce type d’entreprises, cela aurait un effet sensible sur les créations d’emplois. En outre, notre étude montre que chaque fois que quand bien même la croissance est deux fois plus forte à l’étranger qu’en France, on crée deux fois plus d’emplois en France. En effet, à chaque poste créé à l’international correspondent deux nouveaux postes en France.


 

Comment l’expliquez-vous ?

C’est lié au business model de ces start-ups. La recherche-développement reste en France, notamment parce qu’elle y est bien supportée, grâce à des dispositifs comme le crédit impôt recherche. Les emplois créés en dehors de France, ce sont essentiellement les ventes, voire le support.

 

Ce que votre étude montre c’est qu’il s’agit essentiellement de CDI, alors qu’on a beaucoup parlé de la fin du salariat sous l’influence du numérique. Comment les deux tendances peuvent-elles co-exister ?

92% des emplois créés en France sont des CDI. Les start-up que nous avons interrogées ont développé une forme de contrat social très différent de celui des entreprises traditionnelles, PME ou grands groupes. Ce que la start-up propose aux collaborateurs c’est de participer à une aventure, de contribuer à une histoire, avec assez souvent une participation au capital de l’entreprise.

 

Les start-up ne peuvent pas travailler qu’avec des salariés en free-lance. Dans le type d’aventure dont je viens de vous parler, on ne peut pas s’engager deux heures par jour. Au-delà de ce baromètre, je croise fréquemment des dirigeants de jeunes pousses et, selon eux, un free-lance tout compris coûte plus cher qu’un salarié en CDI. Après, tout dépend des postes : certaines activités peuvent être confiées à des prestataires extérieures, mais dans un contexte de guerre des talents, les dirigeants veillent à constituer un management intermédiaire de qualité, indispensable à leur croissance.

 

De quels moyens disposent les entreprises pour les attirer ?

Le bon programmeur, le bon data scientist est en position de choisir son entreprise. Il faut réussir à les attirer et les fédérer. La politique RH ne peut pas se résumer à la rémunération. Ainsi, 93% des start-up interrogées déclarent avoir des instruments de capital.

 

Ensuite, la culture d’entreprise est forte et joue un rôle important. Quitte à me répéter, pour attirer les talents, il faut une histoire entrepreneuriale forte. Cela va au-delà du baby foot et de la terrasse.

 

Vous dressez aussi un portrait robot du dirigeant de start-up. C’est un homme de 40 ans, qui a parfois déjà créé une entreprise. On est très loin de l’image du jeune qui monte sa start-up dès le début de la vie active ?

Notre étude se concentre sur les start-up déjà financée par des business angels ou des fonds d’investissements. Pour lever de l’argent, comme elles l’ont fait, elles sont majoitairement dirigées par des créateurs chevronnés. Souvent, ils ont déjà participé à une création d’entreprises ou ont une première expérience.

 

Ceci dit, les start-up ont en moyenne six ans. Cela veut donc dire que l’actuel dirigeant avait 34 ans lors de la création d’entreprise. C’est plutôt rassurant de savoir que les start-up en hyper-croissance ont un management solide. Ce sont des hommes qui dédient leur vie à la création d’entreprises. Par exemple, en moyenne, ils gagnent deux fois plus que les salariés (2,3 fois plus pour être précis) ce qui est très peu. Ils sont bien sûr propriétaires d’une partie du capital. Salariés et dirigeants partagent le même projet : faire grossir l’entreprise.

 

D’un point de vue financier, on découvre que ces start-up ne versent pas de dividendes. Faut-il s’en inquiéter ?

Quand nous avons lancé ce baromètre il y a quelques années, on parlait beaucoup de dirigeants surpayés avec des parachutes dorés. Ce n’est pas vraiment le modèle des start-up.

 

D’abord parce que beaucoup de ces entreprises ne sont pas profitables, donc elles ne versent pas de dividendes. Elles préfèrent réinvestir l’argent dans la croissance de l’entreprise, qui est le projet central. 

 

L'intégralité de l'étude peut être lue ici.

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