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"Une communauté sur Lady Gaga est légitime dans certains réseaux sociaux d’entreprises", selon Denis Monneuse

L’Institut de l’entreprise vient de publier une note sur "les réseaux sociaux d’entreprise, entre promesses et illusions " réalisé par Denis Monneuse. Le sociologue a décortiqué la stratégie mise en œuvre dans une quinzaine d’entreprises. Entre  la promesse faite par les éditeurs de ces progiciels d’un fonctionnement plus fluide de l’entreprise et la réalité observée, il y a parfois un gouffre. Denis Monneuse nous explique pourquoi.

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Une communauté sur Lady Gaga est légitime dans certains réseaux sociaux d’entreprises, selon Denis Monneuse
"Une communauté sur Lady Gaga est légitime dans certains réseaux sociaux d’entreprises", selon Denis Monneuse © Héléna Mitouard

L’Usine Nouvelle - Y’a-t-il un modèle idéal pour déployer un réseau social d’entreprise (RSE), une manière de faire qui réussirait à tous les coups ?

Denis Monneuse - Dans ma note pour l’Institut de l’Entreprise, je distingue deux stratégies "extrêmes". D’un côté ce que j’ai appelé l’open bar, qui consiste à tout faire pour que le maximum de personnes s’inscrivent en même temps sur le réseau social.  L’écueil de cette stratégie c’est qu’effectivement on observe un engouement immédiat, mais ensuite le taux d’utilisation baisse, les communautés qui se sont créées ne sont pas très actives.

Pour éviter cela, d’autres promeuvent une stratégie virale, dans laquelle on cherche à identifier des leaders dans l’entreprise qui vont d’abord utiliser l’outil. Ils en deviennent en quelque sorte le porte-drapeau. Dans cette stratégie, l’avantage est que les utilisateurs du réseau social s’en servent vraiment comme d’un outil de travail. Le prix à payer pour ça est que la croissance du nombre d’utilisateurs sera beaucoup plus lente. Entre ces deux cas, il existe toutes les possibilités.

Dans votre travail, vous insistez sur le fait que la manière dont le RSE sera utilisé dépend largement de la culture d’entreprise ? Comment cela se manifeste-t-il ?

De multiples façons. Un exemple concerne la liberté donnée de créer ou non des communautés. Certaines entreprises font le choix de tout autoriser, y compris les communautés qui concernent des sujets extra professionnels, regroupant les fans de jardinage ou de Lady Gaga. Leur pari est soit d’avoir le maximum d’utilisateurs, et alors tous les moyens d’attirer les gens sont bons. En outre, elles estiment que de cette façon, les gens vont communiquer entre eux de service à service. Qu’importe si un salarié du service comptable parle de sa chanteuse préférée avec un ingénieur de la R & D, l’essentiel est qu’ils se connaissent, tissent des liens, qui pourront servir un jour. En parlant de passions privées, ils contribuent à casser les fameux silos.

Sur cette même question, d’autres entreprises auront une approche beaucoup plus prudente. Les responsables craignant une perte d’efficacité de l’outil s’inquiètent des possibilités de création de plusieurs communautés sur le même sujet. Pour l’éviter, elles vont demander aux salariés qui veulent créer un groupe de le faire savoir à une personne qui vérifiera qu’une autre similaire n’existe pas.

Mieux, dans certaines entreprises où j’ai enquêté, mes interlocuteurs m’ont dit que personne n’aurait l’idée de créer une communauté sur un thème qui ne soit pas professionnel. Ce n’est même pas une question d’autorisation, l’idée paraît tellement incongrue, que personne ne l’a.

A travers cet exemple très simple, il est patent que la culture d’entreprise va jouer sur ce qu’on trouve ou non sur le RSE.

Les RSE sont installés pour améliorer la transversalité, changer la culture. Or, vous nous dites que la culture va favoriser ou freiner l’adoption des RSE ?

Trop souvent, il y a effectivement une attente démesurée vis-à-vis de l’outil paré de toutes les vertus. Or, la culture va avoir un rôle essentiel pour que l’outil soit ou non bien ou peu utilisée. Certains dirigeants imaginent qu’avec le RSE il va y avoir une plus grande liberté d’expression. Or, c’est bien connu, les paroles s’envolent, les écrits restent. En conséquence, les salariés vont hésiter de s’exprimer sur le RSE par crainte qu’on leur oppose un jour. De même, si le directeur de la stratégie vient présenter sa vision de l’entreprise pour les cinq ans qui viennent, il est peu probable que les salariés viennent le critiquer dans les commentaires. Là encore, la trace reste et l’anonymat n’est pas garanti.

Une des promesses du RSE est de décloisonner l’entreprise, de fluidifier les relations, de casser les fameux silos. Comment réagissent les managers intermédiaires face à cette possibilité qui les remet en cause ?

Oui, le plus difficile est souvent de convaincre le manager. Pour lui, participer aux communautés c’est du travail en plus de ce qu’il a déjà à faire. En outre, cela peut être perçu par lui comme un outil qui fait perdre du temps à ses collaborateurs, qui à ses yeux, passent trop de temps sur le RSE ou à lire le blog du PDG plutôt qu’à faire un travail directement opérationnel.

Le manager intermédiaire est dans l’organisation celui qui a l’info. Avec le RSE, si les salariés se parlent de service à service, il peut craindre d’être dépossédé. A quoi sert-il si les échanges d’information peuvent se faire par-dessus lui ? Pire, il s’inquiète car les membres de son équipe les mieux connectés pourraient en savoir plus que lui. Dans tous les cas, il craint que son pouvoir, son prestige ne soit remis en cause. Une des menaces latentes pour lui, ce serait que les salariés de son service s’aperçoivent qu’ils peuvent faire sans lui.

A quoi peuvent donc servir les RSE ?

Ce sont des formidables outils pour ceux qui ont déjà l’habitude de travailler ensemble. Le RSE va les aider à le faire encore mieux, à être plus efficace. Il peut aussi créer du lien entre des salariés mobiles. Cela peut être le cas pour les services achats ou commerciaux. Typiquement, un commercial peut demander à sa communauté : "un client me fait telle demande, cela vous est-il déjà arrivé ? Comment avez-vous fait ? ".

Dans les grands groupes internationaux, le RSE peut être aussi très utile : une personne peut être la seule de son métier sur place et se sentir isolé. Idem si la personne travaille dans une petite filiale. Avec le RSE elle retrouve un sentiment d’appartenance, elle partage la culture du groupe.

Finalement, le succès du RSE dépend de la mission qu’on lui attribue. Il faut savoir pourquoi on le met en place avant tout non ?

Oui, gare à l’effet de mode, à la décision d’implanter un RSE pour montrer qu’on est moderne. En outre, pour réussir, mieux vaut associer les utilisateurs en amont, en les interrogeant sur leurs besoins, en leur montrant que ce n’est pas un outil et des contraintes en plus, mais quelque chose qui permettra de faire mieux son travail.

Lors de l’installation, un accompagnement léger peut être nécessaire pour montrer concrètement aux uns et aux autres ce que ça peut leur apporter. Il y a un gros travail de conviction à faire.

Pour finir, une des difficultés liée aux RSE est la mesure du retour sur investissement. Comment mesure-t-on que la collaboration entre les personnes a progressé ? Par le nombre de communautés créées ?  Par le nombre de billets publiés ? Le nombre de commentaires ? Pour prouver l’intérêt et la réussite des RSE, mieux vaut communiquer sur une belle histoire qui a eu lieu grâce au réseau. Cela peut être un contrat qui a été décroché ou un appel d’offres remporté.

Christophe Bys

Lire la note de l’institut de l’entreprise

 



3 questions à Dennis Monneuse sur les réseaux... par institutdelentreprise
 
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